以夷制夷還是以夷治中 歐洲業(yè)務(wù)重組引起法國(guó)政府高度關(guān)注。去年8月份，法國(guó)工業(yè)部長(zhǎng)和社會(huì)勞動(dòng)保障部長(zhǎng)親自與李東生談重組方案，一度給他造成巨大壓力。 李東生認(rèn)為，文化整合是難以把握的命題。他的真切實(shí)感：“歐洲企業(yè)的許多經(jīng)營(yíng)理念及文化習(xí)慣，是中國(guó)人看不慣甚至抵觸的，但這并沒有影響歐洲企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。我們到人家地盤上，絕不能奢望改變?nèi)思业钠髽I(yè)文化，而要入鄉(xiāng)隨俗地適應(yīng)它，最好能實(shí)現(xiàn)兩種文化精華的融合，雜交出更為精良的混血兒。” 就目前而言，這還是李東生一廂情愿。因?yàn)椋琓CL還只是具有國(guó)際意識(shí)而非國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。 無(wú)獨(dú)有偶，在中國(guó)企業(yè)中另一國(guó)際化典范的海爾，曾經(jīng)在2002年發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)不被察覺的蛻變。《競(jìng)爭(zhēng)力》雜志當(dāng)時(shí)敏銳地捕捉到一個(gè)微妙的變化，從“海爾的國(guó)際化”變?yōu)椤皣?guó)際化的海爾”。在獨(dú)家專訪海爾CEO張瑞敏時(shí)他承認(rèn)，這絕不是語(yǔ)序顛倒的文字游戲，而是一場(chǎng)靜悄悄變革的開始。 海爾走向世界的第一階段與TCL頗為相似，利用海外人才，鋪設(shè)國(guó)際渠道，產(chǎn)品輸往全球，這是海爾產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)的過程，骨子里土生土長(zhǎng)的中國(guó)特色并未變。但海爾國(guó)際化道路進(jìn)入第二階段卻與TCL不同，雖無(wú)明顯變化的起點(diǎn)標(biāo)志，卻有根子上的明顯漸變。張瑞敏提出“國(guó)際化的海爾”的目的在于變革“中學(xué)之體”，不僅是“洋為中用”，更是“洋促中變”。海爾應(yīng)該新生于國(guó)際化的理念，國(guó)際化的人才，國(guó)際化的管理，國(guó)際化的文化。 算是例外，聯(lián)想國(guó)際化道路與TCL第二階段頗為相似，以大舉購(gòu)并“買路進(jìn)入”。正因如此，李東生與楊元慶被譽(yù)為“國(guó)際化雙雄”，同時(shí)當(dāng)選2004年“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物。但時(shí)至今日，兩者國(guó)際購(gòu)并的效果卻差距明顯。

曇花一現(xiàn)的“李萬(wàn)時(shí)期”曾是TCL深不可測(cè)的頂點(diǎn)

拋開具體技術(shù)與操作細(xì)節(jié)的差異，究其根本，聯(lián)想購(gòu)并IBM的PC業(yè)務(wù)后，從一開始就摒棄“固有的”，催生“新生的”。楊元慶被架在董事長(zhǎng)高位，首任CEO即啟用外國(guó)人，盡管其能力不勝任。 但這個(gè)“國(guó)際化轉(zhuǎn)折”必須由“國(guó)際化人才”完成過渡。繼而，楊元慶手下幾員同浴血火的大將紛紛賦閑，取而代之的是第二任外國(guó)CEO及其組建的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，從戴爾挖來(lái)的數(shù)員大將甚至接管了新聯(lián)想的中國(guó)區(qū)，這可是老聯(lián)想賴以發(fā)跡的根據(jù)地。如此看來(lái)，聯(lián)想購(gòu)并IBM的PC業(yè)務(wù)，同時(shí)就布下“國(guó)際化全局”，放手讓國(guó)際化人才改造“聯(lián)想的國(guó)際化”，治理而成“國(guó)際化聯(lián)想”。這不是一個(gè)策略，也不是一個(gè)謀術(shù)，而是動(dòng)了一個(gè)根本！ 中國(guó)企業(yè)能否放棄“師夷長(zhǎng)技以制夷”的古訓(xùn)？中國(guó)企業(yè)能否“師夷長(zhǎng)技以治中”。

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