爆炸式發(fā)展是一把雙刃劍
內(nèi)耗怪圈折射企業(yè)管理困境
□ 王運(yùn)啟
【案例背景】
H公司是一家經(jīng)營二手房業(yè)務(wù)的企業(yè)。公司成立的背景非常獨(dú)特，可以說，公司的成立首先基于一個(gè)省級的空白市場，加上獨(dú)特的品牌策劃、人海戰(zhàn)術(shù)、渠道策略，以及雄厚的后臺支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發(fā)展。爆炸式的發(fā)展速度確實(shí)為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，公司連續(xù)幾年以來一直在不停地招聘，招聘的員工來不及扎實(shí)培訓(xùn)便急忙投入到工作一線。公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，指揮前線，而后方卻沒有領(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)。大家普遍看好公司的銷售前景，紛紛將精力投入到銷售中，而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無人問津，由于盲目的重銷量而忽視了后續(xù)的服務(wù)支持和渠道維護(hù)，代理商的不滿情緒越來越嚴(yán)重，總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂，并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。
與此同時(shí)，由于缺乏規(guī)范的管理，導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急速攀升，員工的不滿情緒愈演愈烈，很多關(guān)鍵員工提交了辭呈……更為嚴(yán)重的是，這些問題的發(fā)生和強(qiáng)化導(dǎo)致很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹，經(jīng)典的創(chuàng)意和獨(dú)到的策略也難以尋求支撐。從開始的群情激昂到現(xiàn)在的人心不穩(wěn)，從原來的簡約高效到如今的嚴(yán)重內(nèi)耗，問題究竟出在哪里？
【找出病因】
H公司的這種急速發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度與力度迅速攻城略地，占領(lǐng)市場；另一方面，這種爆炸式的發(fā)展就如同發(fā)育過快的孩子，易患上“營養(yǎng)不良癥”，也可能使企業(yè)步入危機(jī)。
企業(yè)管理中的“老板個(gè)性失真”。首先，老板已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，導(dǎo)致一個(gè)具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時(shí)也容易造成管理人員不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。其次，老板的個(gè)人性格和生活習(xí)慣與企業(yè)的管理風(fēng)格密切融合。第三，老板的管理個(gè)性化還導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象。后果就是管理成本的提高和商機(jī)的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，導(dǎo)致發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調(diào)機(jī)制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動力沒有了。
管理組織定位不準(zhǔn)、職責(zé)不清。第一在公司的業(yè)務(wù)逐步走上正軌的同時(shí)，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻沒有準(zhǔn)確的定位，角色扮演與職責(zé)劃分尚不明晰，以致企業(yè)家不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的規(guī)劃以及對整體資源與機(jī)會的協(xié)調(diào)把握。第二，公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強(qiáng)，但是高層中缺乏主抓管理的副總，導(dǎo)致內(nèi)部管理環(huán)節(jié)薄弱。第三，缺乏科學(xué)、明確的部門職能劃分和崗位說明書，許多崗位存在職責(zé)不清、空缺、交叉的現(xiàn)象；管理權(quán)限劃分不明確，導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)中越級管理、越級匯報(bào)的現(xiàn)象比較突出。第四，缺乏基本的員工任用資格和使用條件，無法真正實(shí)現(xiàn)因事?lián)袢恕⒂萌怂L、任人唯賢及優(yōu)化組合。
沉湎于粗陋習(xí)慣和矛盾創(chuàng)新之間。一個(gè)成熟的企業(yè)，明顯的標(biāo)志之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術(shù)的應(yīng)用，還是新產(chǎn)品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因?yàn)榉婪讹L(fēng)險(xiǎn)不等于拒絕創(chuàng)新，習(xí)慣不等于保險(xiǎn)。
約束性制度和激勵性制度變革。與許多民企一樣，H公司存在的主要制度問題是：很多事情缺乏明確的規(guī)范，導(dǎo)致工作的隨意性；流程性制度主要解決公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面的程序；責(zé)任歸屬性制度不健全，導(dǎo)致責(zé)任人不明確，出現(xiàn)問題后互相推諉。H公司沒有建立規(guī)范有效的考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有得到員工的認(rèn)同，考核流程不合理，考核的結(jié)果對薪酬和晉升沒有直接影響，使考核本身缺乏權(quán)威性。
自由駕馭的企業(yè)文化體系未成形。企業(yè)文化是否健全，主要是看公司的精神和核心價(jià)值觀是否形成，是否得到員工的普遍認(rèn)同和充分體現(xiàn)。H公司的很多業(yè)務(wù)骨干都是從比較大的優(yōu)秀公司招聘來的，這些人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、良好的職業(yè)素養(yǎng)，但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習(xí)慣。公司直接將其投入到一線，沒有特定的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)要求，更沒有公司統(tǒng)一理念的灌輸、統(tǒng)一價(jià)值觀的引導(dǎo)，無法使員工認(rèn)同且有歸屬感和自豪感。
【對癥下藥】
像H公司這樣想快速擴(kuò)張的民營企業(yè)，修煉內(nèi)功極為重要。高速發(fā)展期的企業(yè)，必須有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾，內(nèi)外兼修，才可能保持企業(yè)持久健康的高速發(fā)展。
方法一：構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理流程為核心的執(zhí)行力體系，減少老板一竿到底的“話語權(quán)”，引導(dǎo)現(xiàn)有的管理人員，提高他們的管理意識，盡量讓他們能與企業(yè)發(fā)展同步。優(yōu)勢在于，原有的管理人員對公司各種情況了解，并且在下屬心目中較有威信，思想易滲透人心，管理高效簡單。
方法二：從公司的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分拆出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程，依附于流程，產(chǎn)生組織的權(quán)限體系（明晰崗位書內(nèi)容，分清責(zé)、權(quán)、利對等關(guān)系），再由流程固化到公司的組織結(jié)構(gòu)。
方法三：依托組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的設(shè)計(jì)、分析與評價(jià)，從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺，在該平臺基礎(chǔ)上構(gòu)筑人力資源管理制度體系，包括招聘體系、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。
方法四：從外面引入管理型人才。外面引進(jìn)的人有新思想，容易適應(yīng)企業(yè)新的文化，并且管理水平較高。同時(shí)，在現(xiàn)有的人員中提拔有前途的培養(yǎng)，并任職管理崗位，再造的機(jī)會較多。
方法五：在制度體系逐步建立和完善的過程中，著力打造企業(yè)文化體系。通過有目的的設(shè)計(jì)、引導(dǎo)、宣傳和培訓(xùn)，通過主動地提煉和設(shè)計(jì)，逐漸使文化理念明晰化，員工理解深刻化，真正達(dá)到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態(tài)。《中國質(zhì)量報(bào)》
