生產過程需要精確控制

差0.1%也是不合格

    □ 王秀珍

    這是一個發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。當時，美國空軍降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得良品率已經達到了99.9%。應該說這個良品率即使現在許多企業也很難達到，但是美國空軍卻對此公司說No，他們要求降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準。因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為誰碰上這0.1%誰就是100%的死亡。

    后來，軍方要求改變檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。在需要共擔生命風險的時候，任何“不可能完成”的困難都將不復存在，利己的本性在客觀上會達到利他的效果。供貨商將降落傘的合格率由99.9%提高到100%的“奇跡”證明了這一點。上述故事告訴我們，沒有做不到的，只要堅持不懈地求精、求細，就可以做得更好。

    在2009年國慶閱兵中，當女民兵方隊通過天安門城樓接受檢閱時，齊步換正步，96米的距離，1分06秒的時間，128步，誤差為0秒！

    實際上，差0.1%，有時相差0.01%就是合格與不合格的分水嶺。許多人做事時常有“差不多”的心態，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿，認為差不多就行。但這是一種對待產品質量精益求精的態度和嚴謹細致的工作作風的偏差，其結果必然是致命的。

    雖然很多企業的產品可能不像降落傘那樣有摔死人的問題，但每生產出一件不合格產品，就會給企業帶來不小的損失。這種損失，不僅是對上道工序勞動的不尊重，而且還是一種資源的浪費，帶來客戶的流失，甚至產生“多米諾效應”。微小的差距會帶來市場認可度的不同。日本豐田汽車與美國同類型的汽車幾乎一樣，可是銷量總是第一，原因其實很簡單，就在于它比美國車的密封系數高1%、省油1%、噪音小1%。這些看似可以忽略不計的數字，就是距離，就是賣點。因此0.1%、0.01%值得花100%的努力去爭取。

    或許我們還應該站在消費者的角度想一想：如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發，什么滋味？也許有人會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發，有什么大驚小怪的。但是從概率上說是十萬分之一，對于吃到頭發的消費者來說，就是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年全世界就會有兩萬次配錯藥事件；每年1.5萬嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中做到100%。因為我們是生產者，同時我們也都是消費者。

    在生產工作中要求100%合格的要求無所不在：焊點需要精確到“點”，否則出現“虛焊”；加注藥劑需要精確到“克”，否則出現次品；加工零件精度需要精確到“絲”，否則出現廢品；溫度控制需要精確到“兩個小數點”，否則會發生“爆聚”等等。這些細節告訴我們，生產過程需要精確，要達到100%合格，因為差之毫厘，就會謬以千里。

    100%合格率的背后是100%的努力，是超越自我艱辛，是一種精神狀態和精神境界。要爭取提高最后的0.1%、0.01%，達到100%合格率，崗位上的每一名員工都要認真、再認真，抓住每一個細節不放松。只有時刻保持清醒和警惕的大腦；時刻保持如臨深淵、如履薄冰的心態；時刻將目光和注意力聚焦到不經意和易疏忽的地方；時刻做到小心謹慎，精確再精確，才能真正實現100%的合格率。

    因此，要以高度的責任心來認真對待所從事的工作，按照規范嚴格操作，通過學習不斷地提升操作水平，使自己的能力適應精確控制的需要。當然，企業也要不斷修訂改進操作標準，規范每一個操作動作，以確保生產各個環節的準確無誤。《中國質量報》